Uma empresa não precisa chegar ao prejuízo para sentir o impacto de uma mudança tributária. Ela pode continuar vendendo, manter os contratos e encerrar o mês com resultado positivo, mas deixar uma parcela maior do lucro na operação. É esse risco que o empresário precisa dimensionar diante da possibilidade de um IVA próximo de 30%: quanto de aumento efetivo de custo sua margem consegue absorver e o que precisará mudar se esse limite for ultrapassado.
Esse tema tem repercutido depois que o Tribunal de Contas da União aprovou, em 28 de outubro de 2026, o cálculo da alíquota de referência da CBS para 2027 em 11,3%, acima dos 9,21% utilizados em estimativas anteriores. O Senado segue analisando essa referência para definir o percentual.
Somados à estimativa anterior de 18,7% para o IBS em sua fase integral, os 11,3% resultam nos 30% que antecipam o cenário negativo para os empresários, já sinalizado por contadores que acompanham a Reforma Tributária. A conta, porém, reúne referências de períodos diferentes. Trata-se de um cenário hipotético, não de uma alíquota conjunta aprovada ou de um cálculo definitivo para 2033.
Para a empresa, isso significa que embora ainda não exista um percentual único a aplicar ao planejamento
O primeiro passo é calcular a diferença, não aplicar 30% ao faturamento
O Brasil não começará 2027 cobrando um IVA geral de 30%. Para 2027 e 2028, a regra geral prevê IBS de 0,1% e CBS pela alíquota fixada para o período, reduzida em 0,1 ponto percentual. PIS e Cofins serão extintos, enquanto ICMS e ISS continuarão existindo. A substituição gradual desses dois últimos tributos pelo IBS ocorrerá entre 2029 e 2032, com conclusão em 2033.
Por isso, aplicar a projeção de 30% ao faturamento atual produziria uma conta inadequada: ignoraria os tributos substituídos, os créditos e as etapas da transição. Também desconsideraria que IBS e CBS são calculados “por fora”, sem integrar a própria base de cálculo.
A pergunta útil é quanto mudará o resultado da empresa em cada período. Para respondê-la, a simulação precisa comparar a operação atual com a projetada, usando bases equivalentes e considerando a tributação das vendas, os custos líquidos dos créditos recuperáveis e as despesas.
A estrutura de custos terá peso nessa comparação. Salários não gerarão créditos de IBS e CBS, o que merece atenção em negócios intensivos em mão de obra. Isso não significa, porém, que todas as prestadoras de serviços terão o mesmo impacto: a legislação prevê reduções para determinadas atividades, sujeitas a requisitos, e a sistemática de recolhimento pelo Simples Nacional também exige análise própria.
O diagnóstico precisa, portanto, partir do enquadramento e dos dados da empresa. Uma média de mercado pode ajudar a formular hipóteses, mas não substitui essa conta.
O risco aparece quando o aumento consome a margem disponível
Imagine uma empresa com receita de R$ 100 mil e resultado de R$ 15 mil, equivalente a uma margem de 15%. Se uma simulação apontasse custo tributário adicional de R$ 3 mil, já considerados os créditos e os tributos substituídos, o resultado cairia para R$ 12 mil, mantidas a receita e as demais condições.
A margem passaria de 15% para 12%. Embora a diferença fosse de três pontos percentuais, a redução do resultado seria de 20%. O exemplo é ilustrativo, mas mostra por que uma variação aparentemente pequena pode exigir uma resposta relevante da gestão.
Essa resposta depende também do resultado mínimo necessário para sustentar o negócio. Uma empresa que precisa preservar determinada rentabilidade para investir, pagar financiamentos ou remunerar os sócios pode ter pouco espaço para absorver a diferença, mesmo permanecendo lucrativa.
Assim, o limite de atenção não deve ser apenas o ponto em que surge prejuízo. O empresário precisa definir qual resultado pretende preservar e medir a distância entre esse objetivo e os cenários projetados. Essa distância indicará o tamanho do ajuste necessário.
A prioridade está nas operações com margem estreita e preço difícil de rever
Depois de estimar a mudança de custo, o passo seguinte é localizar onde ela poderá ser mais difícil de absorver. O resultado consolidado não basta: um contrato rentável pode esconder outro que já contribui pouco para a operação.
A revisão deve começar pelos produtos, serviços ou contratos que combinam margem reduzida, possibilidade de aumento de custo e pouca liberdade para reajustar preços. Contratos longos, descontos elevados e negociações concentradas em poucos clientes merecem atenção quando limitam a capacidade de reação.
Essa avaliação permite diferenciar situações que exigem respostas distintas. Um contrato com margem confortável pode comportar absorção temporária. Outro pode depender de renegociação antes da próxima renovação. Já uma operação deficitária mesmo após ajustes pode exigir revisão de escopo ou de continuidade, considerando também sua contribuição para os custos fixos e sua importância comercial.
A decisão não deve partir apenas do volume de faturamento. Um contrato grande pode consumir recursos e entregar pouco resultado; um menor pode contribuir proporcionalmente mais para a rentabilidade. A reforma torna ainda mais necessário conhecer essa diferença antes de assumir novos compromissos.
O reajuste precisa preservar o resultado sem inviabilizar a venda
Identificar a necessidade de ajuste não significa que o cliente aceitará qualquer aumento. Entre o preço necessário para preservar a margem e o preço comercialmente viável pode existir uma diferença que a empresa precisará resolver.
Por isso, a simulação deve testar tanto o repasse integral quanto o parcial, incluindo possíveis efeitos sobre o volume vendido. Preservar a margem por unidade não garante a manutenção do lucro total se o reajuste provocar perda relevante de vendas.
Nas operações com compradores que tenham direito a crédito, a negociação poderá considerar o custo líquido da aquisição. Para consumidores finais e clientes sem esse direito, o preço total terá outro peso. Ser uma empresa, por si só, não garante crédito integral em toda compra.
A mesma lógica vale para os fornecedores: a comparação deve considerar o preço, o crédito efetivamente recuperável e as condições de pagamento. Trocar de fornecedor apenas pelo potencial de crédito pode ser uma decisão ruim se o custo líquido aumentar ou as condições comerciais piorarem.
Antes de definir o reajuste, também será necessário examinar o contrato. Cláusulas de revisão, prazos e responsabilidades por mudanças tributárias poderão limitar o repasse. Não se deve presumir recomposição automática em contratos privados; há disciplina específica para determinados contratos administrativos, que não se estende indistintamente a toda relação comercial.
O objetivo dessa análise é chegar a uma resposta executável: quanto pode ser renegociado, a partir de quando e qual diferença ficará sob responsabilidade da empresa até lá.
O caixa precisa sustentar o intervalo até o ajuste produzir efeito
Mesmo uma renegociação bem-sucedida pode levar meses para melhorar os recebimentos. Durante esse intervalo, a empresa poderá precisar financiar a diferença entre os custos e as receitas, além de lidar com o momento de aproveitamento dos créditos.
Nesse ponto, é essencial distinguir crédito projetado de crédito disponível. A legislação estabelece condições para a apropriação, incluindo documentação fiscal idônea e, como regra, a extinção do débito da operação anterior, observadas as exceções legais. Um atraso no aproveitamento poderá pressionar o caixa; uma perda definitiva poderá elevar o custo e atingir a margem.
O split payment também deverá entrar nas projeções conforme sua implementação. O mecanismo prevê segregação e recolhimento de tributos na liquidação financeira, com adoção gradual. Portanto, não deve ser tratado como retenção universal de todas as vendas desde janeiro de 2027.
À medida que passar a alcançar as operações, ele poderá reduzir a disponibilidade temporária de valores que algumas empresas hoje utilizam antes do vencimento dos tributos. O planejamento financeiro precisará mostrar quanto capital será necessário para cobrir esse efeito, os prazos dos clientes e o intervalo até que as medidas comerciais produzam resultado.
A preparação precisa terminar em decisões
Enquanto as alíquotas seguem em definição, a empresa pode organizar seu diagnóstico em torno de três respostas: quais operações ficam abaixo da rentabilidade pretendida nos cenários analisados, quais medidas podem recompor o resultado e quanto caixa será necessário até que elas tenham efeito.
Isso exige transformar a simulação em prioridades, prazos e responsabilidades. Se um contrato precisa ser renegociado antes da renovação, essa data deve orientar a ação. Se o crédito depende de corrigir documentos ou sistemas, o ajuste operacional precisa acompanhar a projeção financeira. Se o preço não comporta repasse, a revisão de custos e de escopo deve ocorrer antes de novas propostas reproduzirem a mesma exposição.
O cenário de 30% chama atenção, mas a ameaça à margem se concretiza quando uma diferença de custo encontra uma operação sem capacidade de absorvê-la ou repassá-la. Conhecer essa combinação permite agir antes que ela apareça no resultado.
Para o empresário, a entrega mais útil do planejamento será saber quais contratos e produtos exigem uma decisão agora, qual resultado precisa ser preservado e quanto custará atravessar o período de adaptação.