A maioria das estratégias concebidas pelos gestores para aumentar a diversidade organizacional falharam, ou até saíram pela culatra. Por que? Por exemplo, porque é que os executivos de quase todas as empresas da Fortune 500 optaram por utilizar a formação em diversidade, apesar da realidade de que esta estratégia de diversidade normalmente não funciona – e tem, de facto, sido associada a menos diversidade em relação etnia e gênero?
Teoria das Intuições no Trabalho
Em minha nova pesquisa sobre Teoria das Intuições no Trabalho (IWT)proponho que o problema não é que todas as estratégias de diversidade estejam fadadas ao fracasso, mas sim que as decisões empresariais que envolvem a diversidade são fortemente movido pela intuiçãoe que os gestores tenham intuições falhas sobre a diversidade—especialmente no que diz respeito a quais estratégias de diversidade irão falhar e quais estratégias de diversidade terão sucesso.
THIque integra e sintetiza descobertas empíricas anteriores minhas e de centenas de outros pesquisadores, sugere que “os gerentes muitas vezes escolhem estratégias de diversidade que falham pela mesma razão que muitas vezes escolhem estratégias motivacionais que falham: suas… intuições são sistematicamente tendenciosas em direção a estratégias que parecem ‘salientes’ (em vez de ‘sutis’), estratégias que parecem ‘positivas’ (em vez de ‘negativas’) e estratégias que parecem ‘certas’ (em vez de ‘incertas’) – mesmo quando essas estratégias são subótimas ” (Daniels 2025).
As intuições dos gerentes são tendenciosas
Por exemplo, THI propõe que os gestores tendem a supervalorizar o treinamento em diversidade porque é altamente saliente: Ela vem à mente de um gerente com rapidez e facilidade – e “parece” uma abordagem intuitivamente óbvia que “deveria” atingir seu objetivo de reduzir a demografia. discriminação e, por sua vez, aumentando a diversidade. Na verdade, a investigação empírica revela que a formação convencional em diversidade, em média, tende a falhar ou mesmo a sair pela culatra. Em muitos casos, a formação em diversidade desencadeou reações adversas, resistência e raiva– amplificando a animosidade contra aqueles que são vistos como diferentes. Mas, repetidamente, os executivos gravitaram em torno da escolha da formação em diversidade, em grande parte porque é muito intuitiva e relevante.
Embora os executivos abusem de estratégias “salientes” como treinamento em diversidaderaramente optam por estratégias “sutis”, como apresentar lembretes de diversidade aos gerentes de contratação imediatamente antes de as decisões de contratação serem tomadas – apesar do fato de que esta última estratégia faz aumentar a diversidade organizacional. Um lembrete de diversidade é “um empurrãozinho antes de (os gerentes) tomarem uma decisão de contratação que os leva a considerar maneiras pelas quais sua organização é diversa (ou) deseja ser diversa”. Um dos paradoxos destacados por THI é que “estratégias poderosas de diversidade (por exemplo, lembretes de diversidade antes das decisões de contratação) podem parecer sutis demais para serem usadas” (Daniels 2025).
Eu chamo isso de “viés de relevância”. É um dos três vieses sistemáticos identificados por THIjuntamente com um “viés de positividade” (um preconceito para estratégias que parecem “positivas”) e um “viés de certeza” (um preconceito para estratégias que parecem “certas” ou confiáveis).
Devido ao preconceito de positividade, “os gestores parecem favorecer a avaliação separada dos candidatos (avaliando cada candidato individualmente) em vez da avaliação conjunta dos candidatos (avaliando os candidatos lado a lado) porque a avaliação conjunta pode levar a mais conflitos de decisão e a sentir-se pior, mesmo que a avaliação separada exacerbe o preconceito de género e, em última análise, conduza a menos diversidade de género em comparação com a avaliação conjunta”. Enquanto isso, devido ao viés da certeza, “os executivos têm relutado em usar uma estratégia de anonimizar currículos (removendo informações como nomes e fotos que poderiam revelar a categoria social de um candidato) porque descartar informações parece arriscado e não confiável – mas anonimizar currículos, ironicamente, tende a ser um método confiável e eficaz de aumentar a diversidade ” (Daniels 2025).
Como melhorar as decisões sobre a diversidade organizacional
Em pesquisas anteriores, meus colegas e eu mostramos que as empresas têm enormes incentivos financeiros para acertar a diversidade. Como resultado, é crucial que os gestores percebam que seus sentimentos viscerais sobre quais estratégias de diversidade devem ser utilizadas será muitas vezes sistematicamente tendenciosa – e até contraproducente. Os três preconceitos destacados por THI fornecer aos gestores uma lista de verificação útil e prática para avaliar potenciais estratégias de diversidade. Aqui está a pergunta-chave que os gestores precisam fazer a si mesmos: “Estou realmente escolhendo esta estratégia de diversidade porque será eficaz ou simplesmente porque parece relevante, positiva ou certa?” Para fazer melhor, os executivos precisam estar dispostos a tentar usar estratégias de diversidade que pareçam contraintuitivas e desconfortáveis. Executivos que fazer conseguir transcender essas barreiras psicológicas desfrutarão de uma vantagem competitiva substancial quando se trata de gerenciar desafios organizacionais críticos que envolvem diversidade. As empresas que procuram verdadeiramente reduzir a discriminação e aumentar a diversidade devem começar a dar prioridade à evidência empírica e à verdadeira eficácia em detrimento do que parece intuitivo.
