Um funcionário verifica seu saldo bancário antes do almoço e decide não ir. Um pai no trabalho calcula quantas refeições faltam antes do dia do pagamento e espera que as compras aumentem. Estas não são cenas das margens distantes da economia. São experiências cada vez mais comuns entre as pessoas que estão empregadas. Quando falamos sobre desempenho no local de trabalho, tendemos a nos concentrar em habilidades, motivaçãoe liderança. Debatemos estratégias de engajamento e desenhamos sistemas de incentivos. Raramente fazemos uma pergunta mais simples: os funcionários conseguem comer de maneira confiável?
A insegurança alimentar afecta milhões de adultos trabalhadores. Eles comparecem às reuniões, fazem login nas chamadas do Zoom, operam máquinas, atendem clientes e gerenciam equipes enquanto se preocupam se haverá comida suficiente em casa. Meus colegas Jason Moy (Universidade de Washington), Ussama Khan (London Business School), Wei Jee Ong (Universidade de Ciência e Tecnologia de Hong Kong) e eu conduzimos uma série de estudos que serão futuros no Revista de Psicologia Aplicada. Examinámos como a insegurança alimentar se relaciona com os resultados do trabalho. Em várias amostras de funcionários em tempo integral, encontramos um padrão consistente: funcionários que vivenciaram insegurança alimentar relataram menor desempenho nas tarefas e menor envolvimento no trabalho. Este não foi um efeito pequeno ou isolado. Ele apareceu em diferentes grupos e ambientes.
A insegurança alimentar impõe um fardo psicológico constante. Quando o acesso a algo tão fundamental como a comida parece incerto, parte da mente está sempre a fazer um cálculo de fundo: quanto resta? O que pode ser ignorado? O que acontece se algo inesperado acontecer? Essa atividade mental não é interrompida quando começa a jornada de trabalho. Atenção é finito. A energia é finita. Quando as preocupações básicas de sobrevivência estão ativas, menos de ambas estão disponíveis para tarefas complexas, colaboraçãoe foco sustentado. Em nossa pesquisa, ansiedade ajudou a explicar parte desta ligação entre a insegurança alimentar e os resultados do trabalho.
Destes estudos, o mais convincente foi a nossa experiência de campo, em parceria com uma organização não governamental no Paquistão. Fornecemos aleatoriamente a um grupo de funcionários pacotes de alimentos básicos (itens como arroz, lentilha e óleo de cozinha), enquanto o grupo de controle recebeu um pacote não alimentar de produtos de higiene. Nos dias seguintes, os funcionários que receberam a comida relataram menor ansiedade e maior envolvimento no trabalho do que aqueles que não receberam. A mudança foi mensurável e relativamente imediata. Fornecer alimentos não transformou todos os aspectos do trabalho, mas, ao diminuir a ansiedade, permitiu que as pessoas estivessem mais presentes no trabalho.
As implicações desta pesquisa são bastante claras. Muitas organizações investem pesadamente em iniciativas de engajamento, resiliência workshops e incentivos de desempenho. Esses esforços pressupõem que os funcionários estão escolhendo entre estratégias para prosperar. Eles assumem uma linha de base de estabilidade básica. Quando os funcionários sofrem de insegurança alimentar, essa suposição está errada. Não é possível otimizar significativamente o desempenho ignorando se as necessidades mais básicas das pessoas estão sendo atendidas.
É aqui que uma ideia mais ampla se torna relevante: a sustentabilidade humana. Na sua essência, a sustentabilidade humana significa manter a saúde sem sacrificar o crescimento ou a contribuição. Os locais de trabalho, compreensivelmente, concentram-se no crescimento e na contribuição. Eles pressionam por inovação, produtividadee resultados. Mas nada disso é sustentável se as bases da manutenção forem instáveis. A comida é necessária para que nosso corpo se mantenha. Quando a manutenção é cronicamente ameaçada, as pessoas podem continuar a funcionar durante algum tempo, mas operam mais perto dos seus limites e o sistema torna-se frágil.
Há uma tendência para tratar a insegurança alimentar como algo que os governos ou as instituições de caridade devem resolver. As políticas públicas são certamente importantes, mas as organizações empregadoras não devem ser observadores passivos. Eles moldam cronogramas, cargas de trabalho e benefícios. Eles determinam se a assistência alimentar é visível, acessível ou estigmatizada. Algumas organizações começaram a experimentar ajuda alimentar direta, subsídios de refeição ou parcerias com fornecedores locais de alimentos. As nossas descobertas sugerem que tais esforços não são apenas gestos de caridade. São investimentos na estabilidade que permite que as pessoas tenham desempenho e se envolvam.
A dura realidade é que as organizações podem estar a construir sistemas que extraem contribuição enquanto negligenciam a manutenção. Esse desequilíbrio pode persistir durante algum tempo, mas raramente é sustentável. A parte esperançosa é que a manutenção costuma ser mais eficiente do que o reparo. Em nosso experimento de campo, fornecer apoio alimentar reduziu a ansiedade e melhorou o envolvimento em poucos dias. Prevenir o declínio pode ser menos dispendioso do que tentar recuperar após uma queda.
Se levamos a sério o desempenho a longo prazo, precisamos de alargar a conversa. Pesquisas de engajamento e programas de desenvolvimento de liderança têm seu lugar. Mas eles assentam em condições mais fundamentais. O trabalho não ocorre isolado das necessidades básicas da vida. A fome não fica em casa quando alguém chega. Antes de perguntarmos como aumentar o envolvimento ou a produtividade, poderíamos fazer uma pergunta mais simples: as pessoas que realizam o trabalho estão preocupadas por não terem acesso suficiente a alimentos saudáveis? Se estiverem, há algo que possamos fazer sobre isso?
