Por que algumas vantagens dos funcionários destroem as equipes

Esta postagem foi liderada e de coautoria por Sweta Rubama Hossain e Chao Zhang.

Quando a flexibilidade é fornecida de forma desigual, os funcionários não apenas percebem; isso muda a forma como eles se relacionam. Imagine este cenário: sua equipe foi informada de que é hora de retornar ao escritório após anos de flexibilidade devido à pandemia. Há reclamações e então as pessoas começam a reorganizar seus cuidados com os filhos, deslocamentos e rotinas.

Exceto um colega.

Não muito tempo atrás, um gerente mencionou algo casualmente em uma reunião de equipe. “Como todos sabem, Chris continuará trabalhando em casa em tempo integral.” Não houve explicação, nem acompanhamento, apenas uma linha rápida antes da reunião prosseguir.

Ninguém protestou em voz alta. Ninguém reclamou com o RH. As mensagens da equipe permaneceram educadas. E ainda assim, nas semanas seguintes, algo mudou. Colaboração senti mais frio. Pequenas frustrações aumentaram mais rapidamente. As pessoas ficaram menos dispostas a intervir quando alguém precisava de ajuda. Nada de dramático aconteceu, mas a equipe não se sentia mais como uma equipe.

A ascensão dos negócios de trabalho personalizados

O arranjo que Chris recebeu tem um nome na literatura de pesquisa: um acordo idiossincráticoou eu-negócio. Estes são os acordos voluntários e personalizados que os funcionários negociam com os seus gestores, como horários flexíveis, atribuições especializadas, oportunidades de desenvolvimento personalizadas, etc. Tornam-se cada vez mais comuns à medida que as organizações reconhecem que os contratos de trabalho comuns lutam para atrair e reter os melhores talentos.

Os benefícios individuais dos i-deals estão bem documentados. Os funcionários que os negociam com sucesso tendem a ser mais engajados, mais comprometidos e com melhor desempenho. A vantagem de oferecê-los é forte. Mas os i-deals, por definição, não estão disponíveis para todos. E quando alguns membros da equipe os possuem e outros não, a lacuna de distribuição torna-se sua própria força. Ele molda a forma como os colegas de equipe se relacionam entre si de uma forma que se espalha silenciosamente.

Nova pesquisarealizado através de dois estudos de campo com centenas de equipes de serviços nos EUA e na China, conclui que a desigualdade dos i-deals dentro de uma equipe pode manter um grupo unido ou separá-lo. O tipo de acordo que um funcionário consegue – um acordo de flexibilidade, um acordo de tarefa ou um carreira acordo – é mais importante do que o número de funcionários que conseguem o acordo.

Nem todas as diferenças são criadas iguais

O estudo examinou três categorias comuns de i-deals: acordos de carreira (acesso a treinamentodesenvolvimento e caminhos de avanço); ofertas de flexibilidade (horários e horários personalizados); e ofertas de tarefas (conteúdo de trabalho personalizado, adaptado aos pontos fortes e aos interesses de uma pessoa). Cada tipo, quando distribuído de forma desigual por uma equipe, produz um resultado diferente.

Os acordos de flexibilidade, que são os mais populares e mais difíceis de negar, são também os mais perigosos de serem distribuídos de forma desigual. Quando alguns membros da equipe desfrutavam de horários flexíveis e outros não, os conflitos de relacionamento dentro da equipe aumentavam significativamente, e esse conflito se traduzia diretamente em menor qualidade de serviço e diminuição da satisfação do cliente.

As negociações de tarefas contaram uma história muito diferente. Quando os funcionários tinham atribuições diferenciadas, com alguns lidando com trabalhos complexos e outros com tarefas mais estruturadas, o conflito na verdade diminuía. Essas equipes superaram o padrão nos resultados dos clientes. Os acordos de carreira não mostraram efeito significativo em nenhuma direção, embora o contexto seja importante.

Estes resultados contrastantes levantam uma questão importante: porque é que um tipo de desigualdade une uma equipa enquanto outro a separa? A resposta está em como as pessoas interpretam as diferenças que observam.

O espelho social: como medimos nosso valor

Medimos a nossa posição não em termos absolutos, mas em relação àqueles que nos rodeiam. Em um ambiente de equipe, os colegas são o principal parâmetro. De acordo com teoria da comparação social (Wood, 1996), quando notamos uma diferença, passamos por três estágios mentais: adquirimos a informação, pensamos no que ela significa para nós e reagimos emocionalmente.

Veja, por exemplo, o acordo de trabalho em casa de Chris. Seus colegas adquirem informações observando. Se não o virem no escritório, podem pensar: “Chris está em casa hoje?” Nesse ponto, um pensamento pode surgir em suas cabeças: “Estou cumprindo suas obrigações pessoais? Ele é mais valorizado do que eu?” Naturalmente, isso pode levar a sentimentos de chateação, frustração ou irritação e, em última análise, refletirá como eles se comportam em relação a ele e ao seu gerente.

Com i-deals de flexibilidade, é na fase de pensamento que as coisas dão errado. Como o trabalho em equipe é interdependente, o horário flexível de uma pessoa pode parecer um fardo para todas as outras. Sem uma justificativa clara liderançaos colegas de equipe preenchem a lacuna com suas próprias interpretações, e essas interpretações tendem a ser negativas. É favoritismo? Tratamento especial? O atrito resultante é o que os psicólogos chamam de conflito de relacionamento: tensão interpessoal que nada tem a ver com o trabalho em si e tudo a ver com a forma como as pessoas se sentem umas com as outras.

As tarefas i-deals seguem um caminho cognitivo diferente. Quando um colega assume um trabalho mais complexo enquanto outros cuidam de tarefas operacionais estruturadas, o arranjo parece intencional e não preferencial. A divisão cumpre a função da equipe. A maioria dos membros experimenta clareza de papéis, e mesmo aqueles sem atribuições mais importantes podem ver como a estrutura beneficia o grupo. A comparação social, em vez de gerar ressentimento, gera compreensão compartilhada.

O que gerentes e líderes de RH devem fazer

A história de Chris e seus colegas não termina com uma reclamação formal ou um desentendimento dramático. Termina com algo mais tranquilo e difícil de reverter: uma equipe que deixou de se sentir unida. Compreender por que razão a desigualdade do ideal afeta as equipas de forma diferente aponta para ações concretas que as organizações podem tomar para evitar esse resultado.

• Seja transparente. Quando é concedida flexibilidade selectiva, a explicação é tão importante como a própria decisão. No cenário Chris, o gerente anunciou o acordo sem contexto. Esse silêncio deixou os companheiros de equipe preencherem a lacuna com suas próprias interpretações. Os gestores devem comunicar claramente o seu raciocínio e enquadrar o acordo em termos de benefício para a equipa e não de excepção individual. O RH pode apoiar isso estabelecendo critérios de elegibilidade e protocolos de comunicação claros antes que a situação surja.
• Use a diferenciação de tarefas deliberadamente. Em vez de tratar as atribuições de tarefas personalizadas como adaptações informais, os gestores podem implementá-las como uma ferramenta para aumentar a clareza do papel. Discutir abertamente quem está fazendo o quê e por quê transforma negócios individuais em uma estrutura de equipe compartilhada. Quando os funcionários entendem a arquitetura de funções, eles colaboram com mais facilidade e se colocam no pé uns dos outros.

Ofertas de carreira não são seguras para serem ignoradas

A pesquisa não encontrou nenhum efeito médio de acordos desiguais de desenvolvimento de carreira, mas isso não significa que sejam inofensivos em todos os contextos. Equipes com climas competitivos ou membros que têm visões de progresso de soma zero podem reagir de forma mais acentuada à percepção de desigualdade nas oportunidades de crescimento. Nesses ambientes, é essencial garantir que os funcionários sem acordos de carreira ainda tenham acesso a recursos formais de desenvolvimento.

O emprego personalizado não vai a lugar nenhum. Os funcionários esperam cada vez mais ter uma palavra a dizer sobre o seu trabalho, e uma organização que o oferece ganha uma vantagem competitiva real. A lição do cenário Chris não é que os gestores devam parar de oferecer acordos flexíveis. É que cada acordo individual existe dentro de um contexto de equipe, e esse contexto tem consequências. Alguns arranjos podem ajudar a formar as equipes desde o início. Outros podem corroê-los, uma exceção não reconhecida de cada vez.

Esta postagem é baseada em uma publicação recente liderada por Haoying Howie Xu. Sweta Rubama Hossain e Chao Zhang são Ph.D. do segundo ano. alunos da School of Business, Stevens Institute of Technology.