O maior fator de estresse no trabalho tem uma solução simples

Pense na última vez em que você terminou o trabalho sentindo-se esgotado, mas não conseguiu identificar a origem do problema de esgotamento de energia. Sem prazos impossíveis. Sem exigências irracionais. Apenas uma exaustão leve e persistente que você não conseguia identificar.

Há um nome para isso: ambigüidade de papéis. E acontece que é mais prejudicial do que quase qualquer outra coisa no trabalho.

Um recente meta-análise publicado no Journal of Vocational Behavior analisou 515 estudos e dissertações revisados ​​por pares abrangendo seis décadas e cerca de 800.000 trabalhadores. A investigação, liderada por Gargi Sawhney, da Universidade de Auburn, examinou três factores de stress clássicos no local de trabalho: sobrecarga de papéis (demasiado para fazer), conflito de papéis (exigências concorrentes) e ambiguidade de papéis (expectativas pouco claras).

A ambigüidade de papéis venceu, sem dúvida. Foi o maior impulsionador negativo das dificuldades dos funcionários e da organização em todas as medidas monitoradas pelos pesquisadores, incluindo estresse, produtividade, esgotamentoe intenção de desistir.

Esta é uma conclusão dramática e significativa: se as expectativas pouco claras são a maior fonte de stress no trabalho, porque é que tão poucas organizações as tratam como um problema urgente?

A ambigüidade de papéis prejudica silenciosamente a produtividade

Em sua essência, a ambigüidade de papéis tem a ver com incerteza. E o cérebro humano trata a incerteza como uma ameaça.

Quando as pessoas não sabem o que seu trabalho realmente exige, como é o sucesso ou como seu desempenho será avaliado, elas não esperam simplesmente pela clareza. Eles a procuram incessantemente, o que consome a mesma energia cognitiva de que necessitam para pensamento criativoresolução de problemas e colaboração.

Cada pergunta não respondida sobre o escopo da função, cada mudança de prioridade, cada decisão com critérios pouco claros soma-se a uma carga mental que as pessoas muitas vezes não percebem completamente, mas sentem sutilmente. Com o tempo, ele desgasta motivação, confiançae a vontade de tomar iniciativa.

Expectativas pouco claras levam a sentimentos de inutilidade. Quando as pessoas não conseguem vincular seu trabalho a expectativas claras, elas tendem a se desligar. Eles param de levantar novas ideias. Eles parecem ocupados, mas podem não ser produtivos. E como a fonte do seu desligamento é invisível, as organizações muitas vezes respondem com mais supervisão sobre a forma como trabalham (por exemplo, precisam de estar fisicamente no escritório 5 dias por semana) em vez de com mais clareza, o que pode piorar ainda mais o problema.

Por que as tendências atuais pioram a ambiguidade

A ambigüidade de papéis sempre existiu. Corrigi-lo exige que os líderes compreendam as funções inter-relacionadas necessárias para realizar o trabalho. E esse trabalho deve, idealmente, estar conectado aos objetivos estratégicos e às métricas da organização, para que as pessoas entendam como seus trabalhos específicos estão vinculados ao panorama geral.

O que mudou no mundo de hoje é que três forças estão convergindo neste momento e intensificam dramaticamente a ambiguidade. O que significa que a correção é necessária agora mais do que nunca devido a:

• Mandatos de retorno ao escritório. Publicar-Covidmuitas organizações estão agora em transição de volta ao trabalho no escritório. Mas as normas informais que antes ancoravam as expectativas do dia-a-dia ainda estão em evolução. Quem precisa voltar ao trabalho e por quê, especialmente quando o trabalho era realizado com sucesso antes virtualmente? Quais decisões precisam ser tomadas pessoalmente e quais pelo Zoom ou Slack? Quem deve estar disponível quando? Essas perguntas raramente aparecem nas descrições de cargos, mas moldam a forma como as pessoas vivenciam suas funções todos os dias.
• IA Perturbação. As organizações estão implantando ferramentas de IA mais rapidamente do que redefinindo as funções ao seu redor. Isso deixa as pessoas que realizam um novo trabalho híbrido homem-máquina sem uma imagem clara de como o seu trabalho acabará por mudar e se ele existirá num futuro próximo. A IA está substituindo tarefas específicas mais rapidamente do que as descrições de cargos podem ser atualizadas (e muitas organizações não atualizam as descrições de cargos dos funcionários existentes depois de contratados), o que pode causar ambiguidade sobre quais tarefas as pessoas realmente possuem.
• Demissões que expandem funções silenciosamente. Quando as empresas cortam funcionários, especialmente por causa da IA, as definições de funções não são atualizadas para corresponder. Os funcionários sobreviventes absorvem as funções dos colegas que partiram, sem nenhuma alteração formal em seu cargo, escopo ou remuneração. Freqüentemente, eles assumem funções de vários empregos enquanto são informados de que ainda é um.

Supere a ambigüidade para obter maior produtividade

Esteja você liderando uma equipe ou conduzindo seu trabalho dentro de uma, o antídoto para a ambigüidade de funções é a especificidade do trabalho. Responda a estas perguntas para criar a clareza necessária para o foco e a produtividade nos níveis individual e de equipe:

1. Como é o sucesso? O que você pode apontar em seis meses e dizer: era isso que eu esperava ver? Se você não consegue responder com clareza, há uma ambiguidade que você talvez não perceba.
2. Quais decisões devo tomar? A ambigüidade de papéis geralmente ocorre porque as decisões não são totalmente claras, mesmo que tarefas específicas sejam definidas. As pessoas podem saber o que devem fazer, mas não quais decisões estão autorizadas a tomar. Esclarecer os “direitos de decisão” ajuda as pessoas a entenderem o que está sob seu controle e onde as aprovações podem ser necessárias para avançar em suas tarefas específicas.
3. Como as prioridades são gerenciadas quando as coisas mudam? Picos de ambiguidade durante transições organizacionais e incertezas nos negócios. As pessoas e equipes que melhor lidam com isso têm estruturas claramente definidas para entender a mudança de prioridades. Por exemplo, podem classificar e priorizar explicitamente atividades que são ao mesmo tempo “urgentes” e também “importantes” em vez de apenas responder a tudo como emergências. Saber como as prioridades são gerenciadas dá às pessoas uma sensação de controle, porque elas não precisam esperar que alguém acima delas resolva o problema antes de prosseguir.

Clareza é liderança

Na minha experiência de trabalho com líderes de todos os setores, muitos dos meus clientes executivos subestimam quanta ambiguidade de funções estão gerando, porque, de cima, suas orientações parecem claras. A confusão geralmente vive a jusante, onde as pessoas devem traduzir liderança diretivas em decisões diárias.

A Gallup relatou recentemente, por exemplo, que metade de todos os funcionários dos EUA relataram estresse significativo durante grande parte do dia anterior. É fácil atribuir isso a um problema individual. Pode ter muito mais a ver com um design organizacional inadequado.

A ironia é que proporcionar maior clareza sobre o papel é um dos investimentos de maior retorno que um líder pode fazer. E existem ferramentas simples como “Gráficos RACI” que podem ser usadas por qualquer pessoa para fazer exatamente isso. Por exemplo, a nível organizacional, os RACIs definem quem é “responsável” e “responsável” por tarefas específicas e quem precisa ser “consultado” e “informado” sobre essas atividades antes e depois de realizar o trabalho. É um acrônimo simples, mas os RACIs podem ser usados ​​para esclarecer rapidamente atividades e tomando uma decisão funções entre equipes e também entre pessoas que estão dentro das equipes.

Quando as pessoas sabem pelo que são responsáveis, como é o sucesso e quais decisões devem tomar, elas param de gastar energia navegando estressante ambiguidade e começar a gastá-lo em seu trabalho. A motivação retorna. Segue-se o envolvimento. O desempenho melhora.

A pesquisa é inequívoca quanto à ambiguidade. Seis décadas de dados mostram que expectativas pouco claras são a maior barreira para um desempenho ideal.

Como escrevi em meu livro, A vantagem invisívela cultura é criada por meio das decisões cotidianas que os líderes tomam sobre como o trabalho é definido, priorizado e medido. Liderar com clareza significa dar às pessoas o que elas precisam para navegar na inevitável incerteza dos nossos tempos sem se esgotarem no processo.