Desistir silenciosamente não é apenas para funcionários

Esta postagem foi liderada e coautoria de Justine Hervé e Hyewon Oh.

Os últimos meses foram marcados por uma crescente crise económica e política. incerteza. Durante este período, muitas empresas que antes tomavam posições públicas sobre questões sociais silenciaram sobre iniciativas como inovação, Responsabilidade Social Corporativa(RSC) e Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI). Internamente, as organizações também reduziram os investimentos discricionários nos funcionários –corte programas de bem-estar, benefícios e desenvolvimento profissional, mantendo apenas as operações essenciais. Esses retiros raramente são anunciados. Em vez disso, as empresas diminuem silenciosamente, limitando os esforços ao que é necessário para permanecerem em conformidade, rentáveis ​​ou competitivas a curto prazo. Referimo-nos a este fenómeno emergente como empresas que “desistem silenciosamente”.

Por que acontece o encerramento silencioso da empresa

Uma razão importante pela qual os funcionários pedem demissão silenciosamente é que eles temer suas contribuições podem não compensar, ou pior, podem sair pela culatra, especialmente em contextos incertos como o COVID 19 pandemia. As organizações podem experimentar uma reacção semelhante: no meio da recente turbulência política, económica e social, muitas empresas enfrentam uma perda de controlo sobre a ligação entre os esforços discricionários e os resultados desejáveis ​​pretendidos. Como tal, consideram que as iniciativas não essenciais têm maior probabilidade de serem punidas do que recompensadas e, por sua vez, respondem de forma muito semelhante à que os indivíduos fazem quando se sentem dispensáveis: param de ir mais longe porque já não conseguem ver aonde o caminho leva.

Como o desligamento silencioso da empresa é importante

Os efeitos do abandono silencioso das organizações podem ondulação muito além de um único trimestre fiscal. Internamente, os funcionários podem sentir o recuo. O relacionamento com a empresa que antes investia em oportunidades de aprendizagem, esforços de diversidade ou cultura no local de trabalho pode começar a parecer transacional. Esta mudança pode diminuir o moral e enviar a mensagem de que o esforço discricionário já não é retribuído ou valorizado, levando os funcionários a pedirem demissão silenciosamente ou mesmo a entregarem as suas demissões reais.

A saída silenciosa da empresa também pode minar a confiança na marca e a boa vontade das partes interessadas. As empresas podem enfrentar erosão da reputação e quedas nas vendas à medida que os consumidores percebem inconsistência ou inautenticidade e param de comprar da marca. Por exemplo, depois de recentemente ter revertido as suas iniciativas de DEI, apesar de ter sido uma voz central sobre os direitos dos negros no mundo empresarial após 2020, a Target pode agora correr o risco de perder o apoio de clientes minoritários. Isto pode resultar em perdas de competitividade, especialmente em comparação com pares que permanecem visivelmente comprometidos com os seus metas.

O que os líderes podem fazer

1. Olhe para dentro com clareza. Tal como um animal reage por instinto ou medo, as organizações podem começar a afastar-se das suas prioridades fundamentais quando o futuro parece incerto. Essa reação pode ocorrer de forma inconsciente, como reflexo de preservação de recursos em tempos turbulentos. Os líderes precisam auditar ativamente as prioridades, os comportamentos e os investimentos das suas organizações para identificar: Onde é que os esforços discricionários abrandaram ou desapareceram? As decisões são tomadas por medo ou com propósito?

Exemplo: Nos primeiros dias da pandemia COVID-19, muitas empresas congelaram as contratações e adiaram os planos de expansão. Em contraste, Ben Minicucci, CEO da Alaska Airlines, adoptou uma abordagem ousada: em vez de recuar, a companhia aérea encomendou mais aviões e contratou milhares de trabalhadores em 2021 e 2022. No início de 2023, a recompensa era evidente: o Alasca estava posicionado para satisfazer a crescente procura pós-pandemia, enquanto os concorrentes lutavam para recuperar o atraso. Isto reflete o que resiliência realmente significa: não apenas se recuperar da adversidade, mas usá-la como uma oportunidade para renovação estratégica.

2. Mudança da sobrevivência a curto prazo para uma visão a longo prazo. Para evitar que as respostas de curto prazo à incerteza custem às empresas a sua vantagem futura, os líderes precisam de rever intencionalmente os objectivos de longo prazo. O segredo é preservar iniciativas estratégicas que reforcem o identidade e compromissos fundamentais, especialmente quando estes compromissos exigem investimento a longo prazo. Em vez de perguntar: “O que é seguro agora?” os líderes devem perguntar: “No que estamos a construir? Como serão estas escolhas dentro de cinco ou dez anos?” A energia organizacional deve estar alinhada com um propósito duradouro e não com uma calma temporária.

Exemplo: Empresas como Unilever permaneceram consistentes na sua sustentabilidade a longo prazo e estratégias de marca orientadas para um propósito, mesmo quando os mercados financeiros ou o clima político mudaram. Essa consistência ajudou a marca a permanecer credível e diferenciada aos olhos dos stakeholders.

3. Fique próximo das partes interessadas, não apenas das manchetes. Embora os climas políticos e sociais possam exercer pressão, os líderes podem sintonizar-se com as vozes daqueles que mais importam: funcionários, clientes e investidores de longo prazo. Em vez de perguntar: “Quais são as últimas manchetes que nos dizem para reagir?” os líderes podem perguntar: “O que realmente é mais importante para as pessoas que servimos?” A realização de pesquisas ou a coleta regular de feedback pode ajudar as organizações a permanecerem ancoradas nas necessidades das partes interessadas e evitar correções excessivas com base em ruídos transitórios.

Exemplo: Patagônia reforça rotineiramente o seu compromisso com a ação ambiental, não apenas porque isso faz parte da identidade da sua marca, mas porque a sua base de clientes valoriza profundamente esta postura. Ao manter-se próxima do seu público principal e das suas expectativas em evolução, a Patagónia resiste à tendência para o desligamento, mesmo quando aumenta a reação política contra as narrativas de sustentabilidade.

4. Reformule a incerteza como oportunidade. A incerteza não precisa levar à paralisia. A reformulação pode desbloquear a ação. Em vez de interpretar a incerteza como um sinal para a retirada, os líderes podem reformulá-la como uma oportunidade para experimentação e adaptação. Em vez de perguntar: “O que devemos parar de fazer até que as coisas estejam estáveis ​​novamente?” os líderes podem perguntar: “Como podemos nos adaptar e permanecer fiéis ao nosso propósito apesar da incerteza?” Esta reformulação psicológica ajuda a manter o ímpeto e mantém a organização focada na contribuição proativa, em vez de na retirada protetora.

Exemplo: Após o terremoto Tōhoku de 2011, Toyota abandonou o seu modelo enxuto just-in-time, caracterizado por uma política de ausência de estoques, em favor de uma estratégia just-in-case, na qual a empresa começou a construir reservas de estoque para melhor se adaptar aos choques de oferta. Tal mudança, baseada na reformulação estratégica, revelou-se crítica durante a escassez de semicondutores da era COVID, o que acabou por transformar a incerteza em resiliência.

Aproveitando a incerteza para reforçar o propósito

Os períodos de incerteza não testam apenas a estratégia de uma empresa. Eles revelam sua mentalidade. Quando os líderes confundem a turbulência com um sinal de recuo, correm o risco de se desligarem dos colaboradores, abandonarem compromissos de longo prazo e minarem a confiança das partes interessadas. No entanto, a desistência silenciosa da empresa não é inevitável. Em domínios como a responsabilidade social e a inovação, os investimentos anticíclicos – investimentos ousados ​​feitos enquanto outros recuam – sinalizam uma convicção mais profunda. Demonstram que o compromisso não desaparece quando as manchetes mudam.